ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

PRIMERA PRUEBA
Concepto de ADP
Evolución de las estructuras de costos
Metodos de evaluacion de ADP
Estados Financieros, Costo Variable Costo Fijo
Margen Variable
Punto de Equilibrio un solo producto
Punto de Equilibrio varios productos


SEGUNDA PRUEBA
Productividad Parcial
Productividad Global
Benchmarking
Indicadores de Gestion
Empresas de Servicio y Empresas de Manufactura
Metodologia para la ubicaciòn de una planta industrial

TERCERA PRUEBA
Herramientas de Calidad Total
Espina de Pescado
Diagrama de Flujo
Tormenta de Ideas
Pareto
Hoja para el Registro de Datos
Diagrama de Control de Procesos



La Administración de la Producción

Se desarrolla en la época del industrialismo con procesos industriales que se tenían un alto componente Mano de Obra Directa. (Procesos Manuales).
Evolución
Actualmente todos los procesos son automatizados, sin tanta intervención de mano de obra. Por ello se lleva más control de materiales que de mano de obra.

La automatización de los procesos han hecho que ADP se convierta en “ una gerencia de procesos” abarcando todos los procesos de la empresa y no solo los de producción.

Administrar significa: Planificar, Organizar, Dirigir, Ejecutar y Controlar.

ADP implica Planificar, Organizar, Dirigir, Ejecutar y Controlar todos los procesos relacionados con Producción.

La Planificación es aquella función que nos permite predecir el futuro. Es la función mas importante de la empresa.
Horizontes de Planificación:
Planificación de largo plazo estretegica,
Planificación a Mediano plazo,
Planificación a corto plazo ( Presupuesto) y
Planificación de muy corto plazo.


Horizontes relevantes para ADP

La Planificación de largo plazo: determina las posibles expansiones de planta (líneas de producción).
La Planificación de muy corto plazo: se pronostican las ventas de un lapso muy corto tiempo (horizonte de 2 semanas, un mes y hasta cuatro meses). Define las cantidades a producir para el lapso planificado, la obligación de Producción es no tener falta de producto para la venta siempre y cuando el pronóstico de ventas sea el mas cercano a la realidad.

Organización: es la estructura organizativa de los departamentos de produccion, esta estructura busca operatividad y eficiencia. Por lo general la estructura organizativa esta amarrada a los procesos de producción para llevar un mejor control a nivel de procesos.

Dirección: Es responsable de alinear la forma en que está organizada ¨Producción¨ con los objetivos a largo plazo planteados por la Planificación

Ejecución: Se refiere a la puesta en marcha de los planes previstos para la función producción amarrados mas a los planes a muy corto plazo. Trata de ejecutar, hacer que se cumplan los planes.

Control: Se refiere a determinar las diferencias entre lo que se planificó y lo que realmente se ejecutó, es decir, si se lograron los objetivos establecidos de lo que estaba a la expectativa.


PLANTEAMIENTO SOBRE LOS NIVELES DE INVENTARIOS

Cuando de habla de los niveles de inventario en una empresa las funciones involucadas son Producción, Ventas, Mercadeo y Administración.

El Dpto de Ventas: siempre van a querer mucho inventario, quiere evitar que se produzca una no venta por falta de disponibilidad de producto.

Producción: Su primer objetivo es no dejar sin producto al Dpto de Ventas, pueden tener procesos o maquinas para producir uno o varios productos, maneja limitaciones de producción, o sea, no tiene capacidad finita de producción, y por lo general no desea tener restricciones de niveles de inventario quiere almacenar lo mas que pueda para poder satisfacer a Ventas.

Dpto de Finanzas: quiere menores niveles de inventario porque son costosos y afectan financieramentre a la empresa, altos niveles de inventario generan costos innecesarios. Muchos de esos costos no estan asociados directamente al inventario y por esa razón se llaman costos ocultos ¨ No refleja correctamente la razón por la cual se genera¨, por ejemplo si la producción sube mucho y se tiene que alquilar un galpón para guardar producto terminado, contablemente se lleva a alquileres pero realmente es por exceso de inventario, lo mismo ocurriría con la vigilancia del mismo galpón..


Esta fuerza entre funciones originó el nacimiento de la filosofía justo a tiempo (JIT) que no es más que producir exactamente lo que necesito y ello dio origen a la tendencia de calidad total que hoy conocemos

Mientras menos inventarios tengan las empresas menos gastos se reflejaran en el estado de ganancias y perdidas. La capacidad máxima de producción de una planta es la capacidad que menos pueda producir,

La administración de la producción se evalúa por dos medios:

1.- A través de los Estados Financieros
Este se hace cuando el proceso contable emita los resultados a través de los estados financieros, aunque presenta un inconveniente, pues solo es posible saber si existe un error al final del mes después que se obtienen los resultados, sabemos si hay un error demasiado tarde porque ya no se puede modificar ya que se hace a final de mes.
2.- A través de indicadores de producción
Que nos dan la información dia a dia de los eventos o niveles de produccion o actividad de una linea de producción o departamento productivo.


Evaluación de ADP a traves del análisis de los estados financieros.

Ventas
Costo Variable de Ventas
Margen Variable de Ventas
Costo Fijo
Utilidad Bruta


Margen variable o margen de contribución
Se llama margen de contribución porque contribuye a pagar los gastos fijos, ver estructura del Ganancias y pérdidas.

El margen variable se analiza de dos formas a través del valor absoluto para ver con cuanto dinero dispongo y del valor porcentual para medir relativamente la eficiencia en producción.

Costo variable: si hablamos de costo variable de producción es el que cambia con los niveles de producción si se habla del costo variable de ventas es el que cambia con los niveles de ventas. Por excelencia la materia prima esta en esta clasificación mientras mas vendo más materia prima necesito.

Costos fijos. Los que permanecen constantes dentro de un determinado tiempo, no se ve afectado por cambios en los niveles de ventas o producción. por ejemplo: (los sueldos, alquileres, etc ). Los costos fijos se mantienen fijos independientemente de los niveles de ventas.

Es mucho más fácil para una empresa reducir el costo fijo que el costo variable. Ello se ve reflejado en las mal llamadas reestructuraciones que a menudo vemos en las empresas. Los efectos de reestructuraciones sin objetivos claros se ven a mediano plazo por procesos incompletos que no afectan directamente la operatividad de la empresa. Existen procesos de reestructuración bien concebidos que si logran los objetivos planteados.

En condiciones normales, en la medida que pasa el tiempo el margen variable porcentual disminuye, debido al incremento en los costos de los productos, por ende una baja en el margen hasta un punto donde las empresas cuando llegan a un margen variable porcentual que oscila entre el 30% y 40%, toma decisiones de subir el precio y es allí donde sube el margen variable.
VER GRAFICO DEL MARGEN VARIABLE PORCENTUAL

El margen variable de una empresa de consumo masivo por lo general es pequeño, ( SI EN UN PRODUCTO HAY BUEN MARGEN, POR LO GENERAL HACE QUE OTRAS EMPRESAS PARTICIPEN EN EL MERCADO GENERANDO UNA COMPETENCIA QUE BAJARA LOS PRECIOS DE VENTAS Y POR ENDE EL MARGEN VARIABLE). Lo único que puede salvar a esa empresa es tener mayor demanda, o sea, debe vender más que sus empresas similares, por el contrario los productos de menor demanda, tienen mayor margen, generan más dinero y en la mayoría de los casos con uno o pocos productos que venda pueden cancelar los gastos fijos. En la medida que se vende más se genera más dinero pero no genero más margen porcentual.



En los procesos de producción:
1.- Sobre Pedido: existe una amplia variedad de productos en pequeños volúmenes, los equipos son universales, con poca importancia en la inversión, con una mano de obra especializada.
2.- En Lotes: existen diversos productos de base con volumen limitado de producción, con equipos adaptables a las características de los productos, una importante inversión con una mano de obra poco calificada.
3.- En Masa: existen pocos productos de base con un volumen importante de producción, con equipos especializados y grandes inversiones, y una mano de obra poco calificada.
4.- Continua: un solo o un número reducido de productos con equipos diseñados especialmente para el tipo de productos con muy grandes inversiones y una mano de obra calificada.


GRAFICO DEL MARGEN VARIABLE PORCENTUAL.

DEFINICION DE COSTO FIJO Y VARIABLE.


SEGUNDA PRUEBA

TERCERA PRUEBA

ESPINA DE PESCADO




“Diagrama Espina de Pescado” es una técnica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que puedan estar contribuyendo para que él ocurra. Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas de calidad.

Se usa para:
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.
Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
Conduce a modificar procedimientos , métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones – muchas veces – sencillas y baratas.
Educa sobre la comprensión de un problema.
Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.
Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no solo al final, sino durante cada etapa del proceso.

Como Construirla
Establezca claramente el problema ( Efecto ) que va a ser analizado.
Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectángulo localizado en la punta de la flecha.

Haga una lluvia de ideas “Brainstorming” para identificar el mayor número posible de causas que puedan estar contribuyendo para generar el problema, preguntando “¿Por qué está sucediendo?”
Agrupe las causas en categorías. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la conocida como 6M: Maquinaria, Mano de Obra, Método, Materiales, Mediciones y Medio ambiente.
Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de Causa – Efecto para cada una de las causas encontradas. Para esto, tome de 2-3 Causas Raíz Potencial del Diagrama.
Para estas causas pregunte Porqué 5 veces (o al menos 2 veces o hasta que ya no tenga más respuestas al Porqué).
Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal. Los rectángulos quedarán entonces, unidos por las líneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal.
Se pueden añadir las causas y subcausas de cada categoría a lo largo de su línea inclinada, si es necesario.


DIAGRAMA DE PARETO

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Wilfredo Pareto (Paris 1848 – Turín 1923) , hijo del Marqués Raffaele Pareto, Ingeniero Civil, y Marie Metenier, de origen modesto francés. La familia se establece en italia desde 1852. Wilfredo sigue los cursos de físicas matemáticas y también estudia griego, latín e italiano.

El Dr. Juran aplicó este concepto de calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.
El análisis de Pareto es una técnica que separa los “ Pocos Vitales ” de los “ Muchos Triviales ”.
• Una gráfica de Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales, de manera que un equipo sepa donde dirigir sus esfuerzos para mejorar.
• Reducir los problemas más significativos (las barras más largas en una Gráfica Pareto) servirá para una mejora general que reducir los más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán responsables por el 80% de los problemas.


CUANDO SE UTILIZA

Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma sistémica.
Al identificar oportunidades para mejorar.
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por producto, por segmento del mercado, área geográfica, etc.)
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).
Cuando los datos puedan agruparse en categorías.
Cuando el rango de cada categoría es importante.
Pareto es una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada y es por lo tanto útil en la determinación de la causa principal durante un esfuerzo de resolución de problemas. Este permite ver cuáles son los problemas más grandes, permitiéndoles a los grupos establecer prioridades.
En casos típicos, los pocos vitales (pasos, servicios, ítems, problemas, causas) son responsables por la mayor parte en el impacto negativo sobre la calidad.
Un equipo puede utilizar la Gráfica de Pareto para varios propósitos durante un proyecto para lograr mejoras:
Para analizar las causas
Para estudiar los resultados.
Para planear una mejora continua.
Como fotos de “antes y después” para demostrar que progreso se ha logrado.

COMO USARLO

Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir el período de tiempo).
Reunir los datos.
Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor.
Totalizar los datos para todas las categorías.
Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa.
Trazar los ejes horizontales ( x ) y verticales ( y primario – y secundario).
Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, según se calculó anteriormente).
De izquierda a derecha trazar las barras para cada categoría en orden ascendente. Si existe una categoría “otros”, debe ser colocada al final, sin importar su valor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia de las categorías.
Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando por el cero ( 0 ) y hasta el cien ( 100% ).
Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de la barra de la primera categoría (la más alta).
Dar un título al gráfico, agregar las fechas cuando los datos fueron reunidos y citar la fuente de los datos.
Analizar la gráfica para determinar los “ pocos vitales ”.


paginas a consultar:
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4100002/lecciones/instrumentos/herramientas.htm